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    首页 > 大富豪 > 游戏杂谈 > 团队能人与能人团队的抉择
    团队能人与能人团队的抉择
    发布时间:2011-03-28 09:57:06

      对于企业而言,第一代创业者总是“能人”。

      当然,“能人”可能是技术高手,也可能是销售高手,或者是策划高手,或者是研发高手,亦或者是资源整合高手,而对于中国改革开放之后的第一代创业者而言,善于“抓机会”几乎是所有创业者的共性所在。

      所以,在中国第一代创业者身上,个人魅力、凝聚力、创新力、冒险精神体现的淋漓尽致,在特定环境和特定条件下,成为“能人”是第一代企业家或主动或被动的选择。因此,第一领导力中心认为,当我们在讨论企业家作为“能人”本身会阻碍企业持续增长的时候,不应该忽略一个基本的前提:没有当年的“能人”,恐怕就没有今日的企业;没有当年的“能人”,恐怕现在连谈企业“持续增长”的资格都没有。

      “能人”是“团队”强大的引爆点,“团队”是“能人”升级的必然。

      而对于二代企业家来说,接班初期,是选择做“团队能人”还是选择做“能人团队”,这个问题显然要比第一代企业家更难回答。

      如果要选择做“团队能人”,那最大的困难是:在企业初具规模,团队管理层具备多年经验,企业所处行业已深陷红海的情况下,这时的“能人”对二代企业家的要求,显然要比当年的一代企业家高的多。第一领导力中心认为,没有金刚钻,不揽瓷器活,这种“天将降大任于斯人也”的压力,是摆在二代企业家面前的一道难题,而如果接班人认为“父辈的影响力”将会帮助他打开局面的话,这未免有点想当然。

      如果要选择做“能人团队”,那最大的困难是:靠什么去聚拢那些骨干,靠什么去打造团队的“能人”。在企业竞争不断升级的情况下,战略、管理、营销、研发、渠道、生产等各个环节都需要适应新的变化,第一领导力中心认为,二代接班人是不能光靠强大的“激励机制”就可以搞定团队的,用马斯洛的话说,则是:团队骨干的安全感、成就感、自我实现从哪儿来?尤其是,团队和第一代企业家建立的是“血溶于水”的信任感,而和二代企业家则是“老臣新主”的重新磨合,这种信任感能否建立,将是接班人面临的第一大问题。

      这种困境,我们称之为:“独自打保龄”与“团队打保龄”的两难选择。

      目前的联想、海尔、华为、美的等国内优秀企业,已经到了接班的阶段。如果从联想收购IBM个人电脑业务开始,柳传志与杨元庆的“接班”已经进行了6年之久,经过阿里梅奥的过度,以及2009年柳传志二度出山的助力,杨元庆已经开始担当起新联想的扛鼎之任,更重要的是,杨元庆不是孤单的接班人,而是一个“联想团队”的强大支持,联想在“集体打保龄”,于是我们看到一个更成熟的联想,更创新的联想,更强大的联想。

      而海尔就没有这么幸运。随着张瑞敏、杨绵绵等第一代企业家面临“年龄”的关口,海尔接班人迟迟没有露面,IBM当年把“板凳的深度”作为一家公司强大与否的标志之一,而这里的“板凳队员”就是指接班梯队的深度。当一家公司的接班人处于不确定情况的时候,内部的员工和外部的客户都会陷入迷茫,这也是为什么古代宫廷将“接班”作为国家稳定战略问题的原因所在,而对于海尔而言,接班人或者接班团队的选择,将是海尔能否持续增长的挑战之一。

      那么,对于国内大多数中小企业而言,他们的“接班”问题将如何解决?

      第一种选择:“接班”不是时刻问题,而是阶段问题,让接班人提前若干年进入到“接班准备期”。很多中小企业之所以陷入到接班困境,不是因为接班人不适合,而是因为第一代企业家没有让接班人提前进入到接班状态。

      这个“提前量”要多久?至少要3-5年。而且,在这3-5年之中,除了接触公司必须的业务岗和管理岗之外,最关键的是融入团队和文化。第一领导力中心认为,所谓融入团队,是说大家形成一致的行为方式;所谓融入文化,是说团队形成一致的价值观与思维方式。与让二代企业家在产品、技术、客户、管理模式了解和渗透相比,很多一代企业家会忽略团队与文化的融入问题,但国内很多失败的接班案例也说明:如果没有团队和文化的融入,所谓的接班就成为一种“技术的交接”,但如果这种接班不能被团队所接受的话,这种接班的失败便是一种必然。

      第二种选择:“接班”不是技术问题,而是战略问题,让接班人成为“团队的选择”,而不是“老板的选择”。如果是“团队的选择”,接班就是公司持续增长战略下的必然选择,“我选择,我认可,我支持,我行动”就会成为团队接下来的行为方式;如果是“老板的选择”,接班就是公司老板的个人偏好,既然是老板的个人行为,那么接班就是“他(老板)选择,他(老板)认可,他(老板)支持,他(老板)行动”,这与团队有必然的关系吗?如果回答是否定的,那么接班会成为老板和团队对立的分界点。

      也许大多数人会说,对于大多数民营企业而言,接班人就是“老板的选择”,哪会有“团队的选择”的可能?此言差矣。第一领导力中心认为,这里有一个基本的前提是,“老板”是企业最大的利益人,也是最大的责任者,如果“接班”成为憾事,那么承受最大损失的一定是“老板”。所以,从这个角度而言,“接班”不是“任命”那么简单的事,而是涉及到公司能否持续增长的战略问题。如何让接班人成为“团队的选择”而不是“老板的选择”,这将是第一代企业家面临的考验之一。

      第三种选择:“接班”不是“人”问题,而是“事”的问题,接班策略与接班流程比“接班人”本身更重要。大多数人总会在意“接班人是谁”,可是这仅仅是接班最后的结果而已。对于企业而言,最重要的问题不是选择谁接班,而是如何选择接班人,从这个角度而言,是过程大于结果,而不是结果大于过程。 

     

     

     

     


     


     

     

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